组织设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
　　组织设计的理论：
　　三个阶段：
　　古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行政组织理论为依据
　　近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据
现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据
组织设计的原则
　　Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》中指出，组织设计应遵守以下原则：
 
　　1．拔高原则
　　在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
　　2．优化原则
　　任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。
　　3．均衡原则
　　企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话：职能不能没有，岗位可以合并。
　　4．重点原则
　　随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
　　5．人本原则
　　设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。
　　6．适应原则
　　企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
　　7．强制原则
　　重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力。在最后实施时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
　　组织设计的原因：
　　组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。
　　企业在组织方面存在的核心问题：
　　战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；
　　公司组织不精简，管理层级过多；
　　部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；
　　部门核心业务流程不明确，工作忙乱；
　　大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；
　　对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；
　　内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；
　　管理漏洞很多，导致资源流失。
　　集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。
　　组织设计方案：
　　为企业提供组织设计培训，提高管理人员管理技能；
　　对组织管理现状及战略、流程、组织匹配情况进行诊断分析；
　　设计符合公司战略的组织机构、管控模式
　　提出组织结构存在的主要问题和优化方案；
　　明确部门功能职责与权限；
　　组织设计给企业带来的收益：
　　帮助企业建立以客户、市场为导向的组织架构，以支持公司战略的实现；
　　组织职能满足业务持续发展需要；
　　部门职责、权限明确，协调工作减少；
　　对内外部变化的环境做出及时、有效的反应；
　　各部门协作与协同得到加强与提高
　　客户能得到快速服务；
　　高层有时间思考公司的战略与发展问题；
　　员工能集中精力干好本职工作。